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2 积极的尝试 09 积极提问的力量（第1页）

2积极的尝试09积极提问的力量

在我的教练生涯中，我只有几个“绝招儿”。

道歉：只有最铁石心肠的人才不肯原谅承认错误的人。道歉是改变行为的开始。

求助：很少有人会拒绝你真诚的求助。求助能维持改变的过程，让它继续前进。

乐观：不仅在内心感受快乐，还要把快乐表现出来。乐观的人相信世上无难事，人们自然而然地被自信的人吸引，希望接受他的领导。人们会加班加点，帮助这个人成功。乐观让改变的过程成为自我实现的预言。

这些绝招儿的神奇之处在于，它们能有效激发他人恰当的行为，而且很容易做到。

本章介绍了第四种绝招儿：提出积极问题（ActiveQuestions）。和道歉或求助一样，它做起来也很容易。但它是另一种不同的诱发机制，其目标是改变我们自己的行为，而不是他人的行为。不过这丝毫不会减弱它的绝招儿效果。自我问答（Self-questioning）的做法虽然很简单、很容易被误解，也很少有人这样做，但它能改变一切。

积极提问的力量

我从我的女儿凯莉·古德史密斯博士身上学到了积极提问，她是耶鲁大学的行为营销学博士，现在任教于美国西北大学凯洛格商学院。

凯莉曾和我讨论过我研究领域中一个永恒的难解之谜，那就是为什么美国公司为了增强员工投入度（E）而斥资百亿的培训项目却总是效果不好。

我女儿耐心地指出，问题在于尽管这些公司在培训项目上投资不菲，但是他们的最终做法只会扼杀投入度而不是提升投入度。从公司提问有关员工投入度的那一刻就开始这样了。几乎所有组织调查该问题的标准做法，都是凯莉所说的消极问题，这些问题描述的是一种静止状态。例如“你有明确的目标吗”，这就是一个消极问题。它消极，是因为它会让人想起自己曾经遭遇了什么，而不是正在为自己做什么。

被问到消极问题的时候，人们的回答难免会受到环境影响。因此，如果你问一名员工“你有明确的目标吗”，他若回答说“没有”，他可能会把原因归咎于一些外界因素，比如“我的经理都没下决心”或者“公司战略每个月都在变”。员工很少会反省自己，主动承担责任说这是他的错。人们总会从其他地方找借口。“你有明确的目标吗”这个消极问题，引发了消极解释。

凯莉说，这样提问的结果是，当公司继续采取下一个步骤，征询应该如何改变的积极建议时，员工们的回答再次集中到了外界环境而非个人身上。典型的回答就是“需要培训经理们怎样制定目标”或者“我们的主管需要更高效地与我们沟通愿景”。公司的初衷是要问“我们现在哪里做得不好”，而员工们列出来的是公司曾经犯过的错误清单。

消极问题也不是天生就是罪恶或者不好的，它们也是非常有用的工具，可以帮助公司了解他们需要做出哪些改进。但是另一方面，它们会引发非常消极的效果。如果只问消极问题，会非常不利于强化人们的责任感，让人们主动承担责任。它们会给人一种感觉：可以把责任推卸给自己以外的任何人、任何事。

积极问题是消极问题的替代品。“你有明确的目标吗”和“你尽最大努力为自己设定明确目标了吗”是有区别的。前者试图判定员工的思维状态，后者则是向员工发出挑战，让他们描述或辩解自己的一系列行为。凯莉指出，人们提的问题大多都是消极问题，而非积极问题。

员工投入度

在没有接受过培训的人眼里，我俩不过是一对热衷于组织行为学奥妙的父女，在咬文嚼字钻牛角尖。

但这对我来说是一个转折时刻。我们在讨论员工投入度，这是人力资源领域中的一个重要概念，我有很多客户都是从事这一领域的。

在管理循环中，对员工来说，投入是一种神秘的理想状态，它相当于运动员们“手感火热”，或者艺术家“才思泉涌”。对人力资源专家来说，员工投入度可不像迪士尼《白雪公主和七个小矮人》动画片中“吹着口哨愉快工作”那样简单，但是两者相差不远。

不过，和“充分就业”（FullEmployment）或世界和平一样，员工投入度也难以捉摸，容易误解。我花了七年时间思考并与专家讨论这个问题，但我对这个概念的理解也是一波三折。为什么全身心投入工作的思想很难灌输给某些人，却很容易教给另外一些人呢？

我应邀在一个人力资源主管会议上作有关培训的发言时，感到了一丝困惑。当时坐在我面前听讲的人，是来自三家顶级公司的人力资源主管，这说明员工投入度是一个组织成功与否的重要变量。随后，其中一个人讲述了投入度的关键驱动力，其中包括一些非常值得实现的愿景，例如：

提供公平的工资和福利。

提供适当的工具和资源。

创建学习型环境，鼓励开放式交流。

进行富有多样性、挑战性的工作安排。

培养善于授权、能够熏陶下属、为下属提供认可和实时反馈、帮助下属建立人脉的领导。

这些做法都是有意义的。谁敢说那些愿为公司“多走一英里”的诚信员工不比那些马大哈的散漫员工更有效率呢？又有谁敢说少发工资、拒绝提供恰当工具能提升员工投入度呢？

然后，那些人力资源主管指出，员工的投入度几乎总是比较低的！盖洛普公司在2011年的一项研究结果也差不多，它表明71%的美国人说他们在工作中“散漫”或者“非常散漫”，他们解释不了这种脱节和培训投资的低回报率。